KTU Atvirųjų inovacijų centro vadovas: kaip išorines žinias paversti verte verslui?

Lukas Geryba yra Kauno technologijos universiteto Atvirųjų inovacijų centro vadovas bei Ekonomikos ir verslo fakulteto tyrėjas.

Dauguma inovacijas vaizduojančių iliustracijų šiandien atrodo stebėtinai panašiai. Jose matome švytinčius melsvus tinklus, tarpusavyje sujungtus mazgus, sklandančias piktogramas ir žmonių grupes, pirštais rodančias į lipnius užrašų lapelius. Jos perteikia veiklumą, ryšius ir technologines galimybes, tačiau retai atskleidžia, kiek darbo reikia įdėti, kad žinios įgautų vertę.

Caravaggio paveiksle „Šv. Jeronimas“ – įtaigesnis vaizdinys. Jame nėra nei ekosistemos žemėlapio, nei moderuojamų dirbtuvių ar melsvo skaitmeninio tinklo. Jeronimas sėdi prie stalo, nukrauto knygomis, popieriumi, rašalo buteliuku ir kaukole. Jis nagrinėja tekstą ir rašo, visiškai pasinėręs į reiklų vertimo darbą. Jis turi prieigą prie žinių, tačiau prieiga – tik pradžia.

„Galleria Borghese“ saugomame paveiksle žinios vaizduojamos ne kaip savaime cirkuliuojantis dalykas, o kaip medžiaga, kurią reikia susisteminti. Taip vertėtų suprasti ir atvirąsias inovacijas – kad žinios galėtų plisti, pirmiausia jos turi būti apdorotos.

Pastaruosius du dešimtmečius atvirųjų inovacijų diskusijose daugiausia dėmesio skiriama prieigai. Organizacijos skatinamos ieškoti informacijos už įmonės ribų, bendradarbiauti su startuoliais ir universitetais, įtraukti klientus, kurti ekosistemas ir pasitelkti tarpininkus technologijoms bei ekspertinėms žinioms įveiklinti. Pagrindinis iššūkis – paversti šias žinias tuo, ką organizacija gali įsisavinti, perimti ir panaudoti.

Prieiga yra svarbi, tačiau jos trūkumas nebėra problema. Problema yra tai, kas vyksta po to, kai žinios prieinamos.

Rembrantai jau slypi organizacijos viduje

2000 m. Kevinas Rivette’as ir Davidas Kline’as išleido vadovams skirtą strateginį vadovą „Rembrandts in the Attic: Unlocking the Hidden Value of Patents“ („Rembrantai palėpėje: kaip atskleisti paslėptą patentų vertę“). Jų teigimu, daugelis organizacijų turi didelę strateginę ir finansinę vertę galinčių sukurti patentų, tačiau nesugeba jų veiksmingai panaudoti. Šedevrai jau egzistuoja, tačiau yra laikomi nuošaliau ir neįtraukiami į organizacijos vykdomą strategiją. Praėjus daugiau nei dviem dešimtmečiams nuo knygos pasirodymo, šių dienų palėpė tapo gerokai didesnė.

Joje – ne tik patentai ir technologijos, bet ir tyrimų rezultatai, klientų įžvalgos, apleisti prototipai, nesėkmingi bandomieji projektai, nenaudojami duomenų rinkiniai, ryšiai, techninės kompetencijos bei idėjos, neišgyvenusios ankstesnio biudžeto planavimo ciklo. Dauguma organizacijų yra sukaupusios daugiau žinių, nei geba atpažinti, suderinti tarpusavyje ar pritaikyti. Problema ta, kad šios žinios tiesiog kaupiasi organizacijos viduje.

Jeigu organizacijoms sunku įveiklinti net tas žinias, kurias jos jau turi, prieiga prie nepalyginamai didesnio kiekio išorinių žinių problemos neišsprendžia. Dažniau – tik dar labiau paaštrina.

Atvirosios inovacijos gali taip pat lengvai pripildyti palėpę, kaip ir ją ištuštinti.

Atvirosios inovacijos – susiaurintos iki išorinės paieškos

Atvirosios inovacijos dažnai pristatomos kaip paieškos problema. Prielaida, kad platesnė paieška suteiks geresnes galimybes, teisinga tik iš dalies. Platesnė paieška gali padidinti prieinamų žinių kokybę ir įvairovę, tačiau negarantuoja, kad organizacija supras tai, ką ras.

Kalifornijos universiteto Berklyje Haas verslo mokyklos profesorius ir inovacijų mąstysenos lyderis Henry Chesbrough sako, kad šiuo metu organizacijoms tampa gerokai lengviau ieškoti naudingų išorinių žinių, tačiau didėjant išorinių žinių kiekiui, jas suprasti ir integruoti su jau turimomis žiniomis tampa sunkiau.

Tai – pagrindinė atvirųjų inovacijų prieštara. Organizacijos gali atrasti daugiau idėjų, technologijų ir potencialių partnerių, nei pajėgia įvertinti ir įsisavinti. Paieškos funkcija tobulėja, o žinių pavertimo verte gebėjimai – ne.

Išorinė paieška patraukli iš dalies todėl, kad yra matoma. Jos rezultatas – startuolių duomenų bazės, delegacijų vizitai, narystės ekosistemose, pranešimai apie partnerystes, koncepcijos patvirtinimo programos ir nuotraukos iš inovacijų renginių. Šias veiklas galima suskaičiuoti, apie jas komunikuoti ir pateikti kaip įrodymą, kad organizacija tampa atvira inovacijoms.

Vidiniai pokyčiai vyksta lėčiau ir yra politiškai sudėtingesnis procesas. Jis atskleidžia kompetencijų spragas ir peržengia padalinių ribas – vadovams gali tekti skirti išteklius kitame padalinyje kilusioms idėjoms. Dėl to verslo padaliniui gali reikėti persvarstyti planus, keisti darbo eigą ar nutraukti esamą veiklą, kad atsirastų pajėgumų naujai iniciatyvai.

Tikroji kliūtis atsiranda po koncepcijos patvirtinimo

Daugelis inovacijų programų grindžiamos prielaida, kad sėkmingas koncepcijos patvirtinimas natūraliai atveria kelią inovacijos diegimui. Įrodžius techninį įgyvendinamumą tikimasi, kad vertė taps akivaizdi ir verslo padalinys perims projektą bei jį vystys.

Praktikoje koncepcijos patvirtinimas atsako tik į siaurą klausimą. Galima parodyti, kad technologija veikia apibrėžtomis sąlygomis, tačiau neįmanoma atskleisti, ar organizacija pasirengusi keisti savo veiklos būdą.

Prof. H. Chesbrough svarbiausią kliūtį mato vėlesniame proceso etape. Jis teigia, kad pagrindinė kliūtis atsiranda ne pirminiame paieškos procese ir net ne koncepcijos patvirtinimo etape. Ji atsiranda vėliau, kai esamiems verslo padaliniams sunku pakeisti vidinius procesus ir darbo eigą taip, kad būtų integruotos išorinės žinios. Dažnai verslo padaliniai savo iniciatyva neskatina tokių pokyčių, nes jie susiję su išlaidų ir rizikos padidėjimu.

Tai paaiškina, kodėl techniškai sėkmingi projektai taip dažnai nepasiekia plataus masto praktinio įgyvendinimo. Tam gali reikėti naujos infrastruktūros, keisti pirkimų procedūras, prieigos prie veiklos duomenų, darbuotojų mokymų, reglamento pokyčių ar atsakomybių perskirstymo. Kas nors turi finansuoti šiuos pokyčius, prisiimti diegimo riziką ir atsakomybę, jei projektas paveiktų esamus veiklos rezultatus.

Skirtingų komandų paskatos ir veiklos tikslai vienoje įmonėje dažnai nėra suderinti. Inovacijų komandos įvertinamos už atrastas galimybes, pradėtas partnerystes ir užbaigtus bandomuosius projektus. Verslo padaliniai paprastai įvertinami už patikimumą, išlaidų kontrolę ir esamų veiklos tikslų įgyvendinimą. Taigi inovacijų komanda gali paskelbti bandomąjį projektą sėkmingu, o atsakomybę už diegimo išlaidas, sudėtingumą ir neapibrėžtumą palikti vadovams, kuriems iš to – mažai naudos.

Verslo padalinio požiūriu pasipriešinimas inovacijų diegimui gali būti visiškai racionalus. Vadovų prašoma prisiimti atsakomybę už išlaidas ir akivaizdžią riziką esamuoju momentu mainais į naudą, kuri bus matoma tik vėliau, yra neapibrėžta ir dažnai apskaičiuota kitos komandos. Vadinti tai inovacijų kultūros stoka reiškia nepastebėti struktūrinės problemos.

Taigi atotrūkis tarp bandomojo projekto ir realaus įgyvendinimo nėra vien finansavimo trūkumas ar technologinė problema. Tai – organizacijos struktūros problema, susijusi su atsakomybe, paskatomis, sprendimų priėmimo teisėmis ir išteklių paskirstymu.

Veiklumas dar nėra gebėjimas

Daugelis organizacijų atvirąsias inovacijas vertina pagal veiklos apimtį: startuolių atranką, inicijuotus iššūkius, pasirašytas partnerystes ir užbaigtus koncepcijos patvirtinimo projektus. Šie rodikliai apibūdina įsitraukimo mastą, tačiau neparodo, ar organizacija geba žinias paversti verte.

Prof. H. Chesbrough įvardija, kad tikrasis atvirųjų inovacijų gebėjimas nuo tariamo atskiriamas ne pagal indėlį, o pagal inovacinės veiklos rezultatus. Iš patirties žinoma, kad sėkmingai atvirąsias inovacijas taikančios organizacijos gali kurti naujus produktus ar paslaugas, naujus pajamų šaltinius arba sumažinti išlaidas.

Tai tampa svarbu, nes DI spartina ankstyvuosius inovacijų proceso etapus. Technologijas galima identifikuoti visame pasaulyje, greitai rasti reikiamus tyrėjus, o patentų, mokslinių publikacijų ir rinkos informacijos paiešką atlikti iki šiol neregėtu mastu. Tačiau organizacijų sprendimų priėmimo sistemos tokiu pat tempu netobulėja.

Prof. H. Chesbrough sako, kad dabar technologijos paieškai ar prototipo programėlei sukurti reikia gerokai mažiau laiko. Tačiau tiek pat laiko užtrunka atkreipti vadovybės dėmesį, pasiekti, kad projektas būtų įvertintas ir patvirtintas, bei gauti jam įgyvendinti reikalingą biudžetą. Šie etapai vis dažniau tampa inovacijų proceso kliūtimi.

Taigi ribojantis veiksnys yra ne prieiga prie žinių, o gebėjimas jas įsisavinti ir pritaikyti. Organizacijoms reikia žmonių, gebančių įvertinti, kas iš tiesų aktualu, perkelti išorines žinias į įmonės techninį ir komercinį kontekstą bei nustatyti, kas turi pasikeisti organizacijos viduje, kad jos veiktų.

Taip pat svarbus ir atsakomybės prisiėmimas. Išorinę galimybę turi įvertinti žmogus, dalyvaujantis pagrindinėje organizacijos veikloje, turintis įgaliojimų, išteklių ir paskatų perkelti ją iš eksperimentinio etapo į pritaikymą.

Tai keičia klausimus, kuriuos turėtų kelti vadovai. Kas įvyko po to, kai buvo atrinktas startuolis? Kuris procesas pasikeitė po koncepcijos patvirtinimo? Kas buvo atsakingas už įgyvendinimą? Kokia išmatuojama komercinė ar veiklos vertė buvo sukurta?

Partnerystė be vidinio atsakingo asmens įmonėje lieka tik pokalbiu. Koncepcijos patvirtinimas be aiškaus kelio į praktinį pritaikymą lieka tik eksperimentu. Kuo stipresni organizacijos išorinių galimybių paieškos gebėjimai, tuo svarbesni tampa vidinis vertinimas, atsakomybės prisiėmimas ir gebėjimas įsisavinti bei pritaikyti naujas žinias.

Ištraukite šedevrą iš palėpės

Caravaggio Šv. Jeronimas nėra pasyvus informacijos vartotojas. Jis skaito, verčia, lygina ir rašo. Žinios pateikiamos kita kalba ir forma, kad galėtų plisti toliau.

Rivette’as ir D. Kline’as įspėjo, kad vertingi patentai gali jau dulkėti įmonių „palėpėse“. Šių dienų palėpėje yra kur kas daugiau. Joje glūdi žinios, kurios niekada neperžengė padalinių ribų, technologijos, kurios taip ir nerado atsakingo verslo savininko, bandomieji projektai, nepasiekę įgyvendinimo etapo, ir išorinės idėjos, patekusios į organizaciją ir neradusios žmogaus, gebančio jas įsisavinti ir pritaikyti.

DI leis greičiau ir mažesnėmis sąnaudomis pasiekti dar daugiau žinių. Tačiau jis savaime neišspręs neprisiimamos atsakomybės, nesuderintų paskatų, lėtų sprendimų priėmimo procesų ar organizacinio pasipriešinimo. Priešingai – spartindamas paiešką, DI gali šias silpnąsias vietas dar labiau išryškinti.

Šedevras jau gali slypėti pačioje organizacijoje arba jį galima atrasti per startuolį, universitetą, klientą ar DI paremtą paiešką. Tačiau jo atradimas – tik pradžia. Konkurencinis pranašumas ir vertė kuriami tada, kai organizacija geba jį atpažinti, pritaikyti savo organizacijos kontekste, prisiimti atsakomybę ir paversti realiu veiksmu.

Būtent čia tarpininkas gali padėti susieti išorės ekspertines žinias su įmonės vidaus sprendimais. Kauno technologijos universiteto Atvirųjų inovacijų centras, kuriame strateginiu konsultantu dirba Henry Chesbrough, padeda įmonėms suformuluoti iššūkius, rasti tinkamus ekspertus bei partnerius ir parengti bendradarbiavimo bei sprendimų patikros veiklas.