Kai šių elementų nėra, inovacijos tampa pažeidžiamos dėl besikeičiančių prioritetų, neaiškios atsakomybės ir organizacinio nuovargio.
Inovacijų proceso atvėrimas taip pat sukuria papildomų vadybinių užduočių. Kiekvieną išorinę technologiją, startuolį ar partnerystės galimybę reikia įvertinti. Kažkas turi nustatyti, ar ji atitinka organizacijos strategiją, kokią verslo problemą sprendžia, kokių įrodymų reikia ir kas bus atsakingas už kitą žingsnį.
Išorinėms žinioms tampant lengviau prieinamoms, vis didesnę vertę įgyja gebėjimas jas atrinkti ir mobilizuoti. Konkurencinis pranašumas vis labiau priklauso nuo to, kaip greitai organizacija geba atpažinti reikšmingą galimybę, susieti ją su vidiniais prioritetais ir paversti konkrečiais veiksmais.
Inovacijų strategija turi veikti realiame organizacijos modelyje
Strategijos ir įgyvendinimo ryšys tapo dar viena svarbia diskusijos tema. Daugelis organizacijų inovacijas jau įtraukia į savo strateginius planus. Sunkumai prasideda tuomet, kai plačias ambicijas reikia paversti išmatuojamais tikslais, biudžetų paskirstymu, vadovų atsakomybėmis ir kasdieniais sprendimais.
Inovacijos reikalauja, kad vadovai nagrinėtų galimybes, kurių rezultatai dar nėra aiškūs. Tuo pat metu esamos veiklos vertinimo sistemos dažnai skatina efektyvumą, prognozuojamumą ir rezultatų pasiekimą jau veikiančiuose verslo modeliuose. Kai operaciniai tikslai yra tikslūs, o inovacijų tikslai išlieka abstraktūs, ištekliai natūraliai skiriami veikloms, kurių atsakomybės ir rezultatai apibrėžti aiškiau.
Tai sukuria svarbų testą bet kuriai inovacijų strategijai. Ar vadovai gali paaiškinti, kokio tipo inovacijų organizacija siekia, kokį neapibrėžtumo lygį yra pasirengusi priimti ir kokių įrodymų reikia prieš skiriant papildomų išteklių?
Vienas sesijos metu iškeltas klausimas gerai atskleidė inovacijų sąvoką gaubiantį neapibrėžtumą: ar 10 proc. pigesnis produktas jau būtų laikomas inovacija?
Atsakymas priklauso nuo strateginio konteksto. Reikšmingas sąnaudų sumažinimas gali sustiprinti esamą verslo modelį, atverti naują klientų segmentą ar sudaryti sąlygas kitokiam vertės pasiūlymui. Kitomis aplinkybėmis toks pats rezultatas gali būti laikomas įprastu veiklos optimizavimu. Vadybinė problema prasideda tada, kai komandos vartoja tą pačią sąvoką, tačiau remiasi skirtingomis prielaidomis apie naujumą, vertę ir riziką.
Todėl organizacijoms naudinga aiškesnė inovacijų portfelio logika. Esamo verslo tobulinimas, gretimos augimo galimybės ir transformacinės iniciatyvos siekia skirtingų tikslų. Joms taip pat reikia skirtingų terminų, finansavimo mechanizmų ir vertinimo kriterijų. Visoms iniciatyvoms taikant vienodus reikalavimus, organizacija gali arba prisiimti nereikalingą riziką, arba panaikinti erdvę prasmingam eksperimentavimui.
DI tampa organizacinio pasirengimo išbandymu
Dirbtinio intelekto tema lydėjo daugelį darbo grupių diskusijų, tačiau svarbiausi klausimai buvo susiję ne su atskirais įrankiais, o su organizaciniais gebėjimais.
Dalyviai aptarė duomenų prieinamumą ir kokybę, prieigos teises, analitinius gebėjimus, investicijų grąžos vertinimą ir išorės partnerių vaidmenį. Sveikatos sektoriaus organizacijos pabrėžė nuolatinius duomenų dalijimosi ir viešojo bei privataus sektorių bendradarbiavimo iššūkius. Kelios grupės taip pat įvardijo analitikos ir didžiųjų duomenų kompetencijų trūkumą.
Šios problemos atspindi platesnį DI diegimo pokytį. Supratimas apie DI svarbą jau yra plačiai paplitęs. Tolimesnė pažanga priklausys nuo to, ar organizacijos gebės technologines galimybes susieti su verslo prioritetais, valdymo struktūromis, tinkamais duomenimis ir išmatuojama verte.
DI taip pat išryškina silpnybes, kurios įprastuose inovacijų projektuose gali būti mažiau matomos. Viena DI iniciatyva tuo pačiu metu gali įtraukti verslo padalinius, duomenų valdytojus, technologijų komandas, kibernetinio saugumo specialistus, teisininkus ir išorės tiekėjus. Fragmentuota atsakomybė, neaiškios sprendimų priėmimo teisės ir silpnas koordinavimas greitai tampa rimtomis įgyvendinimo kliūtimis.
Stipriausios iniciatyvos prasideda nuo verslo sprendimo, veiklos proceso ar kliento problemos. Tuomet organizacija, judėdama nuo problemos link sprendimo, gali nustatyti, kokių duomenų, technologijų, kompetencijų ir valdymo sąlygų reikia. Tokia seka sukuria aiškesnį pagrindą potencialiems partneriams vertinti ir tinkamiems įrankiams pasirinkti.
Augimas suteikia kryptį, o įrodymai kuria pasitikėjimą
Prof. Henry Chesbrough diskusiją grąžino prie strateginės atvirųjų inovacijų paskirties – augimo. Išorinės žinios ir bendradarbiavimas turėtų stiprinti organizacijos gebėjimą kurti vertę, plėtoti naujas galimybes ir prisitaikyti prie kintančių rinkos sąlygų.
Jis taip pat pabrėžė, kad veiklos rodikliai turi padėti įgyvendinti organizacinius pokyčius. Ilgalaikiams augimo tikslams dažnai reikia įrodymų, kuriuos būtų galima parodyti gerokai anksčiau. Tinkamai parinkti trumpalaikiai rodikliai padeda kurti pasitikėjimą, stiprina vidinį įsipareigojimą ir suteikia pagrindą didesnėms strateginėms investicijoms.
Tai svarbu ir vertinant pačių inovacijų ekosistemų kuriamą vertę. Dalyvių skaičius, bendruomenės dydis, renginiai, partnerystės ir projektų skaičius suteikia naudingų signalų apie veiklos apimtį ir pasiekiamumą. Tačiau jie mažai pasako apie tai, ar organizacijos tapo pajėgesnės priimti ir įgyvendinti inovacijų sprendimus.
Stipresni rodikliai vertina judėjimą per visą inovacijų procesą. Kaip greitai verslo iššūkis pasiekia tinkamas kompetencijas? Kiek laiko praeina nuo galimybės atpažinimo iki eksperimento pradžios? Kiek iš išorės gautų idėjų pasiekia pilotinį etapą? Kokį neapibrėžtumą pavyko sumažinti? Ar bendradarbiavimas turėjo įtakos investiciniam sprendimui, padėjo sukurti naują gebėjimą ar atvėrė patikimą augimo kryptį?
Tokius rodiklius taikyti sudėtingiau, nes jie vertina pasekmes, o ne veiklos apimtį. Tačiau jie taip pat suteikia prasmingesnį pagrindą pačiai inovacijų ekosistemai tobulinti.
